Edwin Catmull, đồng sáng lập Pixar Animation, công ty làm ra bộ phim hoạt hình bằng máy tính đầu tiên trên thế giới, đặt nền móng cho triết lý điều hành giúp Pixar luôn luôn giữ được tinh thần sáng tạo.
Ed Catmull đã đoán trước cuộc cách mạng kĩ thuật số ngay từ những ngày đầu tiên. Chủ tịch của Pixar và xưởng hoạt hình Disney đã bắt đầu nghiên cứu Khoa học máy tính ở Đại học Utah vào năm 1965. Năm 1972, ông làm một bộ phim hoạt hình dài 4 phút được xử lí hoàn toàn trên vi tính, mang tính cách mạng vào thời điểm đó.
Chân dung Ed Catmull – Nhà sáng lập Pixar
Trong quyển sách xuất bản năm 2014 của ông, Creative, Inc, Catmull đã ghi lại lịch sử của Pixar – từ những ngày đầu, khi Steve Jobs đầu tư 10 triệu USD, tách Pixar ra khỏi xưởng Lucasfilm để hoạt động độc lập vào năm 1986; đến sự ra mắt ấn tượng của Toy Story vào năm 1995; cho đến quá trình Pixar được mua lại với trị giá 7,4 tỷ USD bởi Walt Disney vào năm 2006. Ông thậm chí tả lại sự phấn khích và thách thức trong việc kích thích sự sáng tạo trong Studio, trong khi vẫn tiếp tục theo kịp tốc độ chóng mặt của thời đại kĩ thuật số.
Catmull gần đây đã dành nhiều thời gian trao đổi cùng với McKinsey’s Allen Webb và hai giáo sư Đại học Stanford Hayagreeva Rao và Robert Sutton trong buổi nói chuyện cởi mở ở nơi mà cuốn sách Creativity, Inc đã ra đời. Họ đã đào sâu nghiên cứu câu chuyện của Catmull và rút ra những nguyên tắc làm việc của ông: chấp nhận, thu nạp sự lộn xộn vẫn thường thấy ở những người có thiên hướng sáng tạo, truyền tải những tín hiệu tinh tế, ứng đối thông minh với các rủi ro, vượt qua sự không chắc chắn và sự sợ hãi, và ứng biến thông minh trong môi trường mới – như Catmull đã làm khi là Chủ tịch của Disney Animation Studios.
Ed Catmull (ở giữa) làm việc qua các ý tưởng câu chuyện với đội của mình tại một buổi thảo luận cho Toy Story 3
The Quarterly: Sau khi đọc sách của ông, một trong những câu hỏi chúng tôi thật sự muốn biết là làm cách nào, với vị trí lãnh đạo một công ty, ông tạo ra văn hóa nghi ngờ – tự cảnh tỉnh bản thân, chuyển từ suy nghĩ cởi mở sang cẩn thận, có phản biện một cách hệ thống – và truyền cảm hứng tin tưởng?
Ed Catmull: Sự căng thẳng chủ yếu xuất hiện khi người ra muốn sự lãnh đạo rõ ràng, mạch lạc, nhưng những việc chúng ta đang làm thì lộn xộn. Chúng ta đều biết rằng, về mặt lý trí, nếu chúng ta muốn làm cái gì đó mới, sẽ luôn có một vài vấn đề không đoán trước được xảy ra. Nhưng nếu chúng đi quá xa, chúng sẽ phá hủy nhiều thứ. Và kế hoạch ban đầu cũng sẽ bị ảnh hưởng, bởi vì nó không thực tế. Vì vậy bạn phải luôn cân bằng giữa việc lãnh đạo rõ ràng và tình trạng hỗn loạn; và đó là điều người ta cần ở bạn nhất. Thay vì suy nghĩ, “OK, công việc của tôi là ngăn ngừa hoặc tránh tất cả các lộn xộn”, tôi chỉ cố gắng để nói, “Tốt thôi, hãy đảm bảo rằng nó không quá lộn xộn là được”.
Hầu hết chúng tôi đều biết rằng sự rõ ràng tuyệt đối trong sáng tạo là không cần thiết bởi vì người ta cho rằng chúng tôi không xử lí được các vấn đề phát sinh và ngừng việc tự hoàn thiện mình. Nhưng họ cũng không muốn sự hỗn loạn; nếu nó quá lộn xộn, họ không thể làm việc tốt được. Nếu chúng ta mở một bộ phim tệ, nó sẽ gây ra nhiều phiền toái và khó chịu. Nhưng điều này cũng gián tiếp gửi một tín hiệu quan trọng cho mọi người – rằng chúng ta sẽ không cho ra một sản phẩm tồi tệ. Và họ thực sự coi trọng điều đó. Nguyên tắc là, chúng ta sẽ không làm những bộ phim rác rưởi.
The Quarterly: Vậy đó là quy tắc, là chiến lược của ông?
Ed Catmull: Nguyên tắc thực sự của chúng tôi là làm ra những bộ phim tuyệt vời. Hoạt động kinh doanh của chúng tôi dựa vào điều này. Tất nhiên, chúng tôi cần bộ phim thành công về mặt tài chính, và việc khởi động quay một bộ phim mới rất tốn kém. Nhưng nếu muốn tránh bị phá sản ở ngành nghề sáng tạo, chúng ta phải làm những việc có độ rủi ro cao. Điều này ảnh hưởng đến toàn bộ nền văn hóa – mọi người vẫn tiếp tục nâng các chuẩn mực về chất lượng, những gì khán giả nhìn thấy trên màn hình. Điều này làm tăng chi phí, vì vậy chúng tôi luôn phải đấu tranh để giảm chi phí.
Những người đến từ bên ngoài, cũng như nhân viên, nhìn vào quá trình làm phim và nói, “Bạn biết đó, chỉ cần bạn có được câu chuyện hay – bạn chỉ cần viết kịch bản và thực hiện đúng các bước ngay từ lần đầu tiên trước khi bạn làm bộ phim – sẽ dễ dàng hơn và rẻ hơn để làm chúng”. Họ hoàn toàn đúng! Tuy nhiên, ngay cả khi bạn thực sự tốt, kịch bản và sự mường tượng về bộ phim sẽ chỉ đưa bạn đến mức B.
Bạn có thể làm một bộ phim hạng B rẻ mạt vì trên thực tế, các rào cản để vào lĩnh vực này hiện nay không còn nhiều, bạn có thể tiến đến mức B dễ dàng. Nhưng nếu bạn muốn đến level A, bạn phải chuẩn bị để đối phó với các vấn đề đã nhận thấy trong nỗ lực đầu tiên và sau đó là lần thử thứ hai, v.v…
Bạn có thể liên tưởng đến việc xây dựng một ngôi nhà. Cách rẻ nhất để xây dựng nó là lên kế hoạch xây dựng căn nhà và làm theo kế hoạch đó. Nhưng nếu bạn đã từng trải qua quá trình này, thì bạn biết rằng khi tòa nhà hình thành, bạn sẽ nói: “Cái này không giống cái tôi nghĩ gì cả”. Tương tự, kế hoạch không phải là cái giống với thành phẩm cuối cùng bạn làm ra. Những người đã trải qua điều này sẽ nói rằng bạn phải dự trù thêm một số tiền bởi vì nó sẽ tốn kém nhiều hơn bạn nghĩ. Và lý do lớn nhất mà của việc đó là trên đường đi, bạn phát hiện ra rằng bạn không biết bắt đầu từ đâu.
The Quarterly: Hồi nãy ông đã đề cập đến những dấu hiệu, ông có thể nói thêm một chút về điều đó không?
Ed Catmull: Khởi động lại cái gì đó không hiệu quả là tốn kém và khó khăn, nhưng khi làm như vậy, chúng tôi gửi một dấu hiệu chính cho công ty của chúng tôi. Nhưng cũng có những dấu hiệu khác. Chúng tôi đưa những bộ phim ngắn vào các cảnh đầu phim của chúng tôi. Tại sao? Không ai đi ra rạp để xem các phim ngắn, và chủ sở hữu rạp phim lẫn Disney đều không nhận được lợi nhuận nào từ chúng.
Vậy tại sao lại làm các phim ngắn? À, chúng tôi đang gửi đi một số tín hiệu cho khán giả rằng chúng tôi đang cho họ nhiều hơn mức mà họ phải trả, một tín hiệu cho cộng đồng nghệ thuật rằng Pixar và Disney đang khuyến khích thể hiện nghệ thuật một cách rộng mở hơn và là dấu hiệu cho nhân viên rằng chúng tôi đang làm một cái gì đó mà chúng tôi không nhận được tiền. Trong khi tất cả họ đều biết rằng chúng tôi phải kiếm tiền và họ cũng muốn có một tín hiệu rằng chúng tôi không bị ảnh hưởng bởi tiền nên nó sẽ vượt trội hơn mọi thứ khác.
The Quarterly: Có dấu hiệu nào khác mà ông muốn nhấn mạnh không?
Ed Catmull: Dưới đây là một ví dụ đơn giản, đến nỗi mà hầu hết mọi người sẽ bỏ qua nó: Nhân viên nhà bếp của chúng tôi là một phần của công ty. Tôi nghĩ nhiều công ty lạm dụng cụm từ “kinh doanh cốt lõi” – ví dụ như “việc làm thức ăn cho nhân viên không phải là hoạt động cốt lõi của chúng tôi”. Vì vậy họ thuê ngoài. Bây giờ, ở rất nhiều công ty, kể cả của chúng tôi, có một số thứ sẽ được thuê ngoài. Bạn không cần làm tất cả mọi thứ. Nhưng việc nhấn mạnh khái niệm “kinh doanh cốt lõi” có thể trở thành cái cớ cho việc quá tập trung vào tài chính mà làm hại văn hóa công ty của bạn.
Nếu bạn nhờ người khác làm thức ăn cho mình, bạn đã sẵn sàng để một công ty khác kiếm tiền. Cách duy nhất họ có thể kiếm được nhiều tiền hơn, là giảm chất lượng thực phẩm hoặc dịch vụ. Bây giờ chúng ta có vấn đề về cấu trúc, không phải là vì họ xấu hay tham lam. Trong trường hợp của chúng tôi, nhân viên nhà bếp làm việc cho chúng tôi, không phải vì lợi nhuận, mà sự tự hào của họ đến từ việc nhân viên có thích ăn hay không. Vì vậy, chất lượng thực phẩm ở đây tốt hơn ở hầu hết các nơi khác.
Ngoài ra, thức ăn ở đây không miễn phí. Việc làm miễn phí sẽ gửi sai tín hiệu về giá trị cho đội ngũ nhà bếp. Mọi người ở đây đều yêu mến đầu bếp và nhân viên. Chúng ta có nhiều người hạnh phúc hơn. Họ không phải mất một tiếng rưỡi để đi đâu đó để có được một bữa ăn ngon. Họ ở đây, nơi chúng tôi có nhiều cơ hội gặp gỡ, nó tạo ra một môi trường xã hội khác biệt. Điều đó có đáng giá với chúng tôi, với hoạt động kinh doanh cốt lõi của chúng tôi.
Phim Ratatouille do Pixar sản xuất năm 2007 đoạt giải Oscar, câu chuyện về một con chuột mơ ước trở thành bếp trưởng, được các nhà phê bình khen ngợi vì mở đầu giàu tưởng tượng và hình ảnh mới mẻ
The Quarterly: Ông nói rằng việc mạo hiểm là rất cần thiết đối với thành công nghệ thuật, và sau cùng là thành công kinh doanh của ông. Ông có thể mô tả cách ông suy nghĩ về rủi ro tại Pixar?
Ed Catmull: Đối với tôi, nguy cơ có 3 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là quyết định một cách có ý thức những rủi ro bạn có thể gặp phải. Thứ hai là tìm ra hậu quả của những lựa chọn đó, điều này có thể khá tốn thời gian. Giai đoạn thứ ba là “khóa lại và tải xuống”, khi bạn không cố ý nhận thêm rủi ro mới. Bí quyết là, chắc chắn rằng trong giai đoạn đầu, hãy xem rủi ro như một phần của công việc.
Ví dụ, khi bạn xây dựng đội ngũ làm phim, nếu bạn có một nhóm làm việc trước đó và đó chính xác là cùng với một nhóm, bạn biết họ biết cách làm việc với nhau và họ có thể làm việc rất hiệu quả. Tuy nhiên, nếu bạn tiếp tục làm điều này, bạn sẽ kết thúc với sự ù lì.
Mặt khác, nếu bạn xây dựng một đội với tất cả người mới, thì họ sẽ không nhìn thấy tất cả các mối nguy hiểm tiềm tàng, và nhóm có thể tan rã. Vì vậy, bạn cần đưa một pha trộn hợp lý. Sự kết hợp của những người mới và những người có kinh nghiệm là sự tạo ra rủi ro có ý thức ở ngay giai đoạn đầu. Giai đoạn thứ hai là làm cho nhóm làm việc như một bộ phận thống nhất để hoàn thành các nhiệm vụ của dự án lớn khi kết thúc qui trình sản xuất.
Tương tự như vậy, với công nghệ, chúng ta biết rằng nếu chúng ta không thay đổi công nghệ mới hơn cho các phim tiếp theo, công việc có thể cực kỳ hiệu quả vì cả nhóm đều biết cách sử dụng nó. Nhưng chúng ta sẽ lạc hậu. Vì vậy chúng tôi luôn trình làng công nghệ mới. Đôi khi nó là một rủi ro nhỏ; đôi khi nó thay thế hoàn toàn cơ sở hạ tầng cơ bản – một rủi ro khủng khiếp, gây các khó khăn và khổ sở lớn. Nhưng người của chúng tôi mua nó vì nó tốt cho phòng thu, mặc dù họ biết nó sẽ mang đến cho họ rất nhiều rắc rối.
Tương tự, nếu bạn xem xét các câu chuyện, tất cả đều khó thực hiện – bất kể là phim gốc hay phần tiếp theo. Và có nhiều mức độ rủi ro thương mại khác nhau. Nếu chúng ta đang làm phần tiếp theo của The Incredibles, rủi ro thương mại thấp tuy nhiên rất khó để thực hiện. Phần tiếp theo của Frozen sẽ là rủi ro thương mại thấp. Tuy nhiên, nếu chúng ta làm phim về một con chuột muốn nấu ăn hoặc một chiếc máy nén rác mà yêu một robot, đây là rủi ro thương mại cao.
Nhưng nếu chúng tôi chỉ sản xuất phim có nguy cơ thương mại thấp thì chúng tôi sẽ phá sản trong sáng tạo mất. Một lần nữa, chúng ta lựa chọn kĩ càng để giả định các mức độ rủi ro khác nhau. Điều này không giống như việc giảm thiểu rủi ro hoặc lan truyền rủi ro. Trong trường hợp của Pixar, mỗi bộ phim mà chúng tôi đã khởi động quay trong 20 năm qua, ngoại trừ duy nhất một bộ phim, chúng tôi đều đã quay xong. Đây là những đứa con tinh thần của chúng tôi.
Thành công của Pixar và sức hút từ sức ảnh hưởng của Ed Catmull khó có thể tách rời trong suy nghĩ của nhiều người. Trong kì tới, ông sẽ chia sẻ nhiều hơn về mối quan hệ giữa Pixar và Disney cũng như cách ông sử dụng nỗi sợ hãi để kích thích sáng tạo.
Bản được Việt hóa bởi Arena Multimedia
